Chemia budowlana rzadko trafia na pierwsze strony gospodarczych analiz, choć to właśnie od niej zależy tempo i jakość większości inwestycji.

W ostatnich latach sektor ten przeszedł jednak przyspieszoną transformację – od presji kosztowej i zawirowań w łańcuchach dostaw, po gwałtowny wzrost znaczenia rozwiązań poprawiających efektywność energetyczną. W tym środowisku rola dyrektora finansowego zyskuje zupełnie nową dynamikę: to nie tylko strażnik stabilności, lecz także współautor decyzji, które kształtują przyszłość firm działających globalnie.

Grupa Selena – polski producent chemii budowlanej obecny na ponad 100 rynkach – jest jednym z przykładów organizacji, które muszą godzić lokalną wrażliwość z międzynarodową skalą. O wyzwaniach związanych z finansowaniem innowacji, rosnącej roli technologii i o tym, gdzie dziś leży największy niewykorzystany potencjał wzrostu, rozmawiamy z Aleksandrem Solskim, dyrektorem finansowym Grupy Selena.

Po 20 latach w globalnych strukturach FMCG przeszedł Pan do zupełnie innej branży – chemii budowlanej. Co było dla Pana największym, najbardziej fundamentalnym zaskoczeniem w pierwszych miesiącach pracy w Selenie? Coś, co z perspektywy Vice President Finance w Unilever wydawało się oczywiste, a tu wymagało zupełnie nowej optyki?

Myślę, że po 20 latach pracy w jednej branży przekierowanie swojej zawodowej ścieżki w zupełnie inny sektor naturalnie wiązało się dla mnie nie tyle z zaskoczeniem, a wyzwaniem. Była nim konieczność szybkiego osadzenia się w świecie nowych kategorii produktowych.

Zrozumienie tego wymagało ode mnie intensywnej pracy u podstaw. Obejmowała ona analizę portfela i procesów produkcyjnych, zrozumienie oczekiwań klientów oraz otoczenia konkurencyjnego. Ważnym elementem były także rozmowy z osobami, które sukces Grupy Selena budują od lat.

Uważam, że współczesny CFO nie funkcjonuje już obok biznesu, lecz w jego środku. Dlatego tak ważne było dla mnie jak najszybsze uchwycenie specyfiki branży.

Co ciekawe, już od pierwszych tygodni pracy w Grupie Selena dostrzegałem wiele podobieństw do logiki FMCG. W końcu mówimy o modelu, w którym ogromne znaczenie mają skala, operacyjna dyscyplina i efektywność łańcucha dostaw. Kluczowa pozostaje także rola marki i innowacji.

To połączenie świeżej perspektywy z wiedzą z rynku globalnego pozwoliło mi od samego początku patrzeć na Grupę Selena nie tylko jako na organizację, którą poznaję. Ale także jako na firmę, której rozwój mogę realnie wspierać.

Nowe środowisko często zmusza do zrewidowania stylu zarządzania. Jakie zasady przewodnie, wyniesione z zarządzania finansami w Unilever, są dziś dla Pana kluczowe w Selenie, a z czego musiał Pan świadomie zrezygnować, by dopasować się do innej kultury organizacyjnej?

Jednym z głównych powodów, dla których zdecydowałem się dołączyć do Grupy Selena, był fakt, że kultura organizacyjna tej firmy oraz jej wartości są realnie zbliżone do tych, które znane były mi z mojego poprzedniego miejsca pracy.

Grupa Selena to bowiem organizacja, która potrafi łączyć ambicję z pragmatyzmem, a orientację na wyniki – z kulturą opartą na współpracy i odpowiedzialności. Taki model jest mi bliski i zbudował solidny fundament dla mojego wejścia w nową rolę Członka Zarządu ds. Finansowych Grupy Selena.

To, co zrewidowało wypracowany przez lata styl zarządzania, to różnica w skali. Selena jest firmą globalną, ale jednak mniejszą niż międzynarodowy koncern, dla jakiego wcześniej pracowałem.

Naturalnie więc zakresy odpowiedzialności są tu szersze, a decyzje zapadają szybciej. W praktyce wymaga to ode mnie większej bezpośredniości w działaniu oraz szybszej adaptacji. Oznacza także gotowość do równoległego prowadzenia wielu inicjatyw. Postrzegam to zdecydowanie jako zaletę, ponieważ taka specyfika funkcjonowania firmy działa motywująco. Pozwala bowiem realnie kształtować kierunki rozwoju całej grupy.

Branża chemii budowlanej w Polsce mierzyła się ze spadkami wolumenów. Jak z perspektywy CFO z doświadczeniem w innej, ale równie konkurencyjnej branży, ocenia Pan obecną sytuację? Czy to jest moment na defensywę i ostrożność, czy raczej na szukanie niestandardowych szans?

Rzeczywiście, branża budowlana od dłuższego czasu mierzy się z wyraźnym spowolnieniem. Jest ono konsekwencją zarówno niepewności geopolitycznej, jak i presji makroekonomicznej.

Wysokie stopy procentowe, ograniczona dostępność kredytów, rosnące ceny surowców czy koszty wykonawstwa to czynniki, które wpływają na ostrożność inwestorów. Jednocześnie ograniczają one tempo nowych projektów. Choć dane statystyczne sugerują pojedyncze sygnały poprawy, podchodzimy do nich z dużą dozą realizmu.

Jednocześnie moje blisko 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu finansami przedsiębiorstw globalnych pokazało, że momenty przesileń gospodarczych są zawsze okazją, by szczególnie bacznie przyjrzeć się rynkowi. To czas na identyfikację obszarów niedoszacowanych, spółek poszukujących inwestora oraz nisz produktowych. Dotyczy to także rynków geograficznych, które mogą zyskiwać na znaczeniu.

Widzę, że w Grupie Selena sprawdza się podejście, które łączy dyscyplinę finansową z gotowością do proaktywnego działania. Dotyczy to zwłaszcza obszaru M&A, ale także rozwoju innowacji produktowych oraz wejścia w nowe nisze rynkowe.

Zarząd Grupy Selena od lat doskonale wie, że stagnacja branży i słaba koniunktura to nie czas, w którym firmy mogą stać w miejscu. To czas identyfikacji i selektywnego wykorzystywania szans, które pojawiają się właśnie wtedy, gdy nie wszyscy są na nie przygotowani. W takich okolicznościach kluczowe jest sprawne zarządzanie finansami. Szczególnie z myślą o długoterminowej perspektywie.

Selena działa globalnie, a jednocześnie branża budowlana jest wrażliwa na cykle koniunkturalne, koszty energii i kursy walut. Jak Pan, jako ekspert od finansów międzynarodowych, buduje dziś odporność finansową firmy na tak intensywną zmienność otoczenia?

Odporność finansowa zaczyna się od konkurencyjnego modelu biznesowego. Wynika przede wszystkim z fundamentów operacyjnych oraz z posiadania biznesu, który jest efektywny kosztowo i konkurencyjny produktowo. Jednocześnie w zmiennym otoczeniu kluczowa jest elastyczność. To umiejętność szybkiego przesuwania zasobów w obszary, które przynoszą najwyższy zwrot.

W Grupie Selena skupiamy się na rozwoju silnych i innowacyjnych marek. Odpowiadają one na realne potrzeby wykonawców i dystrybutorów oraz są dostosowane do lokalnych rynków. Jednocześnie pracujemy nad tym, aby struktura kosztowa była trwałą przewagą konkurencyjną. Dbamy także o to, by portfel geograficzny i produktowy był możliwie odporny na lokalne cykle koniunkturalne.

Z perspektywy finansowej szczególnie ważna jest dywersyfikacja. Dotyczy ona zarówno wymiaru geograficznego, jak i produktowego. Istotne pozostaje także zdyscyplinowane zarządzanie ryzykiem walutowym, kosztami energii oraz surowców. Koncentracja na fundamentach pozwala nam nie tylko sprawnie reagować na wstrząsy otoczenia. Umożliwia również wykorzystywanie ich jako okazji do wzmacniania pozycji.

Ostatnie przejęcia Seleny, m.in. Izolacja-Jarocin, pokazują, że firma stawia na strategię M&A nawet w trudnych czasach. Jak podchodzi Pan do finansowania dalszych akwizycji? Czy dziś najważniejsza jest okazja rynkowa, czy dyscyplina kosztowa przejmowanego podmiotu?

To prawda, w ostatnich miesiącach, a nawet latach Grupa Selena jest szczególnie aktywna, jeśli chodzi o M&A. Zresztą nie od dziś Zarząd spółki jasno komunikuje, że fuzje i przejęcia wpisują się w cele oraz kierunki rozwoju międzynarodowego skalowania biznesu.

Z mojej perspektywy jako CFO szukanie okazji rynkowych do ekspansji i dyscyplina kosztowa powinny być obszarami komplementarnymi. Z jednej strony każda akwizycja musi mieścić się w granicach akceptowalnego ryzyka finansowego. Musi uwzględniać długoterminowy interes akcjonariuszy i nie może naruszać stabilności finansowej firmy.

Z drugiej strony trudniejsze warunki rynkowe często otwierają najlepsze możliwości M&A. Część spółek, dotkniętych presją kosztową lub wolniejszym popytem, jest wówczas bardziej skłonna do rozmów o potencjalnej transakcji.

W takim otoczeniu firmy, które są stabilne finansowo i potrafią działać szybko, są w stanie zbudować swoją przewagę konkurencyjną na lata.

Grupa Selena rozwija się dziś w oparciu o dywersyfikację. Obejmuje ona zarówno wymiar geograficzny, jak i produktowy. Nasze decyzje akwizycyjne zawsze wpisują się w te dwa fundamentalne kierunki zarządcze.

Zarządzanie finansami struktury rozproszonej, z zakładami produkcyjnymi od Brazylii po Chiny i Hiszpanię, musi być wyzwaniem. Gdzie w tym modelu upatruje Pan szans na standaryzację procesów i gdzie widzi Pan największy potencjał do finansowej synergii między rynkami?

Zarządzanie organizacją działającą na czterech kontynentach to nie tylko wyzwanie operacyjne. To przede wszystkim ogromna szansa, by przenieść najlepsze praktyki z jednych rynków na inne i dzięki temu podnieść efektywność działania całej grupy.

Moje wcześniejsze doświadczenia pokazały, że harmonizacja procesów, jeśli jest przeprowadzana z uwzględnieniem lokalnych realiów, potrafi znacząco poprawić jakość planowania. Wpływa także na obsługę klienta oraz efektywność kosztową.

W Grupie Selena widzę obszary, które już dziś są bardzo dobrze ustandaryzowane. Należą do nich między innymi data management oraz planowanie wolumenów.

Doświadczenia z pracy nad harmonizacją procesów w dużej organizacji nauczyły mnie, że standaryzacja to nie tylko oszczędność. To również szansa na szybszy wzrost dzięki lepszemu zaspokajaniu oczekiwań klientów.

Przykładem jest Customer Service. W tym obszarze dostrzegam ogromny potencjał rozwoju dla spółek wchodzących w skład Grupy Selena.

Uspójnienie kluczowych procesów, połączone z narzędziami cyfrowymi, przyniesie naszym klientom bardziej przewidywalną obsługę. Nam natomiast zapewni lepszą możliwość skalowania biznesu na różnych rynkach.

Dla wielu CFO to wciąż rola kontrolera. Jak dzieli Pan swój czas między raportowanie i twardą kontrolę liczb, a aktywne kreowanie strategii i współpracę z działami operacyjnymi (inżynierami, logistyką)? Jak buduje Pan mosty porozumienia między światem finansów a światem produkcji?

Rola CFO w ostatnich latach bardzo dynamicznie ewoluowała. Raportowanie i kontrola kosztów pozostają fundamentem. Dziś jednak organizacje oczekują przede wszystkim partnerstwa strategicznego. Obejmuje ono analizę trendów, wyprzedzające zarządzanie ryzykiem oraz współtworzenie planów komercyjnych i operacyjnych.

W praktyce, dzięki wsparciu i kompetencjom naszego „selenowego” zespołu finansowego, mam komfort, aby część zadań operacyjnych delegować. Dzięki temu mogę więcej czasu poświęcić współpracy z działami sprzedaży, marketingu czy operacji. Skupiam się na budowaniu i egzekucji planów wygrywania na rynku.

Jestem głęboko przekonany, że finanse angażują się najbardziej efektywnie wtedy, gdy dostarczają wartość dodaną. Jeśli tak się dzieje, naturalnie stają się integralnym elementem dialogu z całym biznesem.

Cyfryzacja, innowacje produktowe, zrównoważony rozwój (ESG) – to wszystko przekłada się na konieczność finansowania. Który z tych trendów jest dla CFO Seleny najbardziej krytyczny i wymaga dziś najodważniejszych decyzji inwestycyjnych?

W dzisiejszym, niezwykle dynamicznie rozwijającym się świecie i przy dużej zmienności warunków geopolitycznych wszystkie wskazane obszary – cyfryzacja, innowacje produktowe i inwestycje w zrównoważony rozwój – muszą być odpowiednio priorytetyzowane przez firmy, które realnie myślą o skalowaniu biznesu. Szczególnie ważne jest to w aspekcie geograficznym.

Trudno jest któremuś z tych obszarów nadać szczególne znaczenie. Każdy z nich jest ważny. Innowacje pozwalają budować siłę marek i skutecznie konkurować na globalnym rynku. Z kolei cyfryzacja warunkuje szybkość działania, wpływa na jakość podejmowanych decyzji, a finalnie na efektywność kosztową. W branży tak konkurencyjnej jak chemia budowlana to fundament.

Najtrudniejszą częścią procesu inwestycyjnego – zwłaszcza w obszarze technologii – jest konieczność podejmowania decyzji w warunkach, w których cykl życia rozwiązań jest coraz krótszy. Zbyt długie oczekiwanie może spowodować, że firma straci przewagę konkurencyjną.

Niemniej im bardziej przyglądam się branży i panującym w niej trendom, tym bardziej mam poczucie, że poziom inwestycji firm z sektora w rozwiązania z zakresu cyfryzacji czy robotyzacji pozostaje w trendzie wzrostu. Jest to tendencja ogólnoświatowa.

Automatyzacja i robotyzacja to istotne kierunki rozwoju, które już dziś odpowiadają na realne wyzwania sektora – od niedoboru wykwalifikowanej kadry po rosnące zapotrzebowanie na dostępne cenowo mieszkania. Dlatego w Grupie Selena stawiamy na pragmatyczne i konsekwentne podejmowanie decyzji w tym obszarze. Unikamy zarówno nadmiernej ostrożności, jak i ryzykownych decyzji.

Temat zrównoważonego rozwoju jest od wielu lat konsekwentnie podnoszony w debacie publicznej. W przypadku sektora budowlanego nabiera szczególnego znaczenia. Wiem, że także w tym obszarze Grupa Selena ma bogate doświadczenia. Dotyczy to zarówno rozwoju portfolio rozwiązań wspierających zrównoważone budownictwo, jak i myślenia o prowadzeniu biznesu oraz wyborze partnerów biznesowych.

Doskonałym przykładem jest współpraca z firmą Covestro – niemieckim koncernem, który od lat dostarcza Selenie surowiec niezbędny do produkcji pian poliuretanowych. Firma ta wprowadziła innowacyjny system transportu, redukujący emisję CO2 o 70%. Współpraca z Covestro pokazuje, że można osiągać cele środowiskowe bez utraty efektywności ekonomicznej, budując jednocześnie przewagę konkurencyjną.

Gdzie Pana zdaniem leży największy, wciąż niewykorzystany potencjał wzrostu dla polskiej firmy chemii budowlanej w perspektywie globalnej?

Zdecydowanie wskazałbym tu na technologie poprawiające efektywność energetyczną budynków – nowoczesne izolacje, w tym produkty hydroizolacyjne.

Inwestycje, które zrealizowaliśmy w ostatnich latach, jak współpraca z węgierską firmą Masterplast, portugalskim Imperalum czy tegoroczne nabycie akcji Izolacji-Jarocin i PHP TES, są świadectwem tego, że Grupa Selena konsekwentnie wzmacnia kompetencje w obszarach o rosnącym znaczeniu rynkowym.

Już teraz widać, że rynek chemii budowlanej będzie się przesuwał w stronę kompleksowych systemów budowlanych, a nie pojedynczych produktów. Systemy te wszechstronnie wpływać będą na szybkość i efektywność postępu prac.

Coraz większe znaczenie mają też rozwiązania skracające czas montażu i ułatwiające pracę wykonawcom budowlanym. W tym obszarze zdecydowaną przewagę mają produkty hybrydowe oraz pianokleje, które dodatkowo znacząco przyspieszają realizacje budowlane.

Znajomość rynku i dostrzeganie obszarów do zagospodarowania jest kluczowe. Bez odpowiedniego potencjału i zaplecza trudno jest jakiejkolwiek firmie, nie tylko z Polski, konkurować globalnie.

Grupa Selena ma solidne fundamenty – silne marki, w tym Tytan Professional, kompetencje R&D oraz trzy dekady doświadczeń. Są to mocne argumenty, aby konkurować z liczącymi się graczami w skali międzynarodowej.

Jestem przekonany, że świadoma selekcja rynków oraz konsekwentna inwestycja w innowacje pozwolą Selenie nie tylko utrzymać dotychczasową dynamikę rozwoju, ale też w pełni wykorzystać jej globalny potencjał.

Największy potencjał nasza spółka dostrzega w Europie Zachodniej, Azji i obu Amerykach. To kluczowe kierunki sukcesywnie realizowanej od wielu lat przez Grupę Selena ekspansji międzynarodowej.